Zadzwoń do nas (+48) 781 006 800 lub napisz: kontakt@whitecom.com.pl

Szukasz szkolenia?

Kierownik projektu

Najbliższe szkolenia

Obecnie znajdujesz się w:

Stopka

Aktualności

Informacje o firmie

Jesteśmy firmą koncentrującą się na specyficznych potrzebach naszych klientów. Naszym priorytetem jest wybór jak najlepszych rozwiązań zapewniających podniesienie efektywności działania organizacji klienta.

Firma WHITECOM Sp. z o. o. korzysta z Tarczy Finansowej Polskiego Funduszu Rozwoju 2.0.

Więcej informacji

Aktualności

Jak zdążyć na czas?

2012-07-13

Ograniczenia czynią zarządzanie projektami zajęciem trudnym. Kwintesencją pracy kierownika projektów jest trójkąt projektowych ograniczeń: zakres, czas i budżet. Doświadczenie pokazuje jednak często, że nie mają one równej wagi. Które z ograniczeń jest więc najtrudniejsze do obejścia?

Legendarny wśród osób związanych z zarządzaniem projektami Chaos Report, wydawany co roku przez Standish Group, zwraca uwagę na to, że zdecydowanie mniej niż połowa projektów kończy się sukcesem, czyli dostarczeniem produktów zgodnych z zaplanowaną specyfikacją, mieszczących się w założonych kosztach, a także w ustalonym harmonogramie. Faktem jest, że wiele projektów nie dostarcza oczekiwanej funkcjonalności, czy to z powodu zbyt optymistycznych założeń, czy nieprzewidzianych wydarzeń, i większość organizacji godzi się na to: zakres podlega często renegocjacji. Nierzadko kierownicy projektów proszą sponsorów o dodatkowe fundusze, i po odpowiednim umotywowaniu dostają je, bo w organizacjach, czy też ich poszczególnych departamentach istnieją rezerwy budżetowe: „schowki” dyrektora czy „worki” na nieprzewidziane wydatki. Z terminem realizacji jest jednak inaczej – czas zawsze płynie z taką samą prędkością, nie da się go przechować, nie jest też skłonny do negocjacji.

Co to oznacza dla kierownika projektu? Przecież opóźnienia i brak czasu to prawdopodobnie najpopularniejszy problem nie tylko w projektach, ale i w codziennym życiu. Robiąc zakupy możemy zastanawiać się, gdzie zapłacimy mniej za koszyk tych samych produktów, wybierając restaurację możemy myślimy o takiej, gdzie zjemy smaczniej za tę samą cenę, ale na samolot musimy zdążyć, bo odleci bez nas. W projektach jest podobnie: przecież tylko niektóre z nich mogą się spóźnić, jeśli obiecamy sponsorowi 100% wykonania zakresu. Wiele projektów, w szczególności te mające na celu zorganizowanie dużego wydarzenia, czy wypuszczenie nowego produktu na rynek nie mogą zaliczyć opóźnienia! Ciężarówka z głośnikami nie dojechała na koncert na czas? Porażka, koncert się nie odbył. Prace rozwojowe procesora opóźniły się o 4 miesiące? Konkurencja wypuszcza swój produkt o czasie, tracimy 20% rynku – katastrofa!

Wielu kierowników projektów stara się na etapie planowania dodać odpowiednie bufory do każdego zadania na ścieżce krytycznej licząc, że uchroni ich to przed przekroczeniem terminu. Jest to bardzo złudne zabezpieczenie: opóźnienia się sumują, a czas oszczędzony poprzez szybsze ukończenie zadań – niekoniecznie. Co więcej – sztuczne wydłużanie czasu trwania zadań wcale nie musi zbalansować niebezpieczeństwa przekroczenia planu, wręcz przeciwnie. Brytyjski historyk i pisarz, Cyryl N. Parkinson, autor bestsellera „Prawo Parkinsona, czyli w pogoni za postępem” już ponad 50 lat temu zwrócił uwagę, że „wykonywanie zadań wydłuża się, wypełniając cały czas pracy”. Zgodnie z Prawem Parkinsona, nawet dwu-trzy-czterokrotne wydłużenie czasu trwania zadań nie uratuje nas przed opóźnieniami. Czy w takim razie nie ma sposobu na ograniczenie ryzyka harmonogramowego?

Rys. 1 – Praktyką wielu kierowników projektów są bufory w postaci 25-50% czasu trwania poszczególnych zadań. Wydłużają czas realizacji projektu nawet o połowę, ale nie gwarantują, że nie pojawią się kolejne opóźnienia. Przy zadaniach, których nie można rozpocząć wcześniej (uniemożłiwia to np. dostępność konkretnych zasobów w konkretnych terminach), niewykorzystany bufor jest czasem straconym, nie da się go zaoszczędzić i wykorzystać w przyszłości.

Vilfredo Pareto, włoski ekonomista, w swojej pracy pt. „Kurs ekonomii politycznej” zwrócił uwagę na podział dobrobytu w społeczeństwie; zauważył, że w czasach, w których żył, 20% społeczeństwa produkowało i było w posiadaniu 80% dóbr i kapitału, zaś pozostałe 80% ludzi miało jedynie 20% bogactwa. Szybko okazało się, że „zasada Pareto” znajduje zastosowanie w różnych innych dziedzinach, na przykład w zarządzaniu jakością, gdzie całkiem często 20% przyczyn powoduje 80% problemów.

W końcu w świadomości ludzkiej pojawił się mit mówiący o tym, że 20% wysiłku przynosi 80% rezultatów. Nie ma wielkiego sensu próbować go obalić, czy też stawać w jego obronie, gdyż zawsze znajdą się i przeciwnicy sypiący z rękawa dowodami na jego nieprawdziwość, i zwolennicy przekonujący o jego autentyczności. Warto natomiast zauważyć, że wiele zadań jesteśmy w stanie wykonać szybciej, kiedy jesteśmy pod presją czasu, na przykład kiedy przypomnimy sobie o raporcie dla zarządu, którego posiedzenie odbędzie się za pół godziny. Przecież w normalnych warunkach robilibyśmy ów raport z wielką niechęcią nawet i cztery godziny, a nadal wymagałby kilku drobnych poprawek. Zadania ważne jesteśmy w stanie realizować szybko i wydajnie, a te mniej istotne – względnie wolno.

Doświadczenia kierowników projektów, którzy osiągnęli sukces na polu walki z harmonogramem pokazują, że dobrą praktyką jest szacowanie czasu trwania zadań oparte na 50% prawdopodobieństwie ukończenia zadania. Pozwala to na zaplanowanie projektu w taki sposób, że prace prowadzone będą przy niedużym stopniu marnotrawienia czasu (a więc – szybko), ale z drugiej strony przy istnieniu bardzo silnego ryzyka przekroczenia harmonogramu. Aby to ryzyko zniwelować, korzystnie jest zastosować…

… bufor. Nie chodzi jednak o rezerwę przy każdym zadaniu na ścieżce krytycznej, ale jeden, większy bufor ulokowany pod koniec projektu, na przykład w postaci zadania „udoskonalenia i poprawki”. Nie będzie on kusił zespołu projektowego dodatkowym czasem na wykonanie poszczególnych paczek WBS, a kierownikowi projektu dostarczy swoisty „wentyl” bezpieczeństwa, którego będzie mógł użyć, kiedy „ciśnienie” w harmonogramie niebezpiecznie wzrośnie.

Rys. 2 – Bufor na końcu projektu wydłuża czas jego realizacji w stopniu zwykle mniejszym, niż bufory umieszczone po każdym z zadań.

Zastosowanie podejścia, w którym przyjmujemy 50% szans na ukończenie zadania w wyznaczonym czasie sprawia, że bufor umieszczony na końcu projektu będzie z reguły mniejszy, niż suma buforów umieszczonych po każdym zadaniu. Wynika to oczywiście z założenia, że połowa zadań może potrwać dłużej. W praktyce oznacza to także częściową akceptację opóźnień, ale jest to – w pewnym sensie – rozwiązanie lepsze, niż zgoda na opóźnienie każdego z zadań.

Podsumowując, jest kilka skutecznych zasad, które zastosowane razem mogą pomóc nam zdążyć na czas. Można skupić je w trzech krokach:

1. Ogranicz liczbę zadań, aby skupić się na rzeczach najważniejszych i skrócić czas pracy (zasada Pareto)

Eliminując z harmonogramu zadania nieważne możemy radykalnie skrócić czas pracy, w niewielkim stopniu ograniczając jej zakres. 20% wysiłków przyniesie nam 80% efektów.

2. Skróć czas pracy, aby ograniczyć się do spraw ważnych (prawo Parkinsona)

Mamy tendencję do wydłużania czasu trwania zadań aż do wypełnienia całego dostępnego czasu pracy. Rozsądne skrócenie czasu pracy sprawi, że szybciej wykonamy powierzone nam zadania, optymalniej wykorzystując dostępny czas.

3. Z ukrytych wewnątrz projektu rezerw czasowych stwórz bufor na końcu projektu

Czas zaoszczędzony poprzez cząstkowe bufory zastosowane w każdym z zadań nie kumuluje się, a więc pomimo wykonania czterech zadania przed czasem, spóźnienie się z piątym i tak opóźnia cały projekt. Skuteczniej działa jeden bufor na końcu projektu, który możemy stopniowo zużywać w zależności od potrzeb.

Czy to pozwoli zdążyć na czas? Nikt tego nie zagwarantuje, ale są mocne przesłanki ku temu, aby przyjrzeć się temu podejściu bliżej i – być może – wypróbować je na swoim project managementowym poletku. Przecież nie możemy dopuścić do tego, aby samolot odleciał bez nas.

Artykuł został przygotowany na podstawie warsztatów i dyskusji podczas konferencji: Project Engineering 2012.

Adrian Świerczyński

PMI^®, PMP^®, CAPM^®, PMI-ACP^®, PgMP^®, PfMP^®, PMI-RMP^®, PMBOK^® Guide are registered marks of the Project Management Institute, Inc.
PMI^® Registered Education Provider logo is registered mark of the Project Management Institute, Inc.

Czym jesteś zainteresowany?
Email:
Nr tel:
Imię i nazwisko:
Treść wiadomości

Najbliższe szkolenia

Informacje o firmie

Aktualności

Jak zdążyć na czas?

Zaproś nas