Zadzwoń do nas (+48) 781 006 800 lub napisz: kontakt@whitecom.com.pl

Szukasz szkolenia?

Kierownik projektu

Najbliższe szkolenia

Obecnie znajdujesz się w:

Stopka

Aktualności

Informacje o firmie

Jesteśmy firmą koncentrującą się na specyficznych potrzebach naszych klientów. Naszym priorytetem jest wybór jak najlepszych rozwiązań zapewniających podniesienie efektywności działania organizacji klienta.

Firma WHITECOM Sp. z o. o. korzysta z Tarczy Finansowej Polskiego Funduszu Rozwoju 2.0.

Więcej informacji

Aktualności

PMO w organizacjach

2012-05-16

Co mamy na myśli, używając skrótu „PMO”? Project Management Institute (PMI®) w swoim standardzie OPM3® określił model dojrzałości organizacji na poziomie Project, Program i Portfolio Management.

W mojej ocenie korzystnie jest przenieść ten sam schemat na rodzaje PMO w organizacji. Dzięki takiemu podejściu, możemy mówić o Project, Program i Portfolio Management Office. Każde z tych biur będzie wspierać ten sam proces zarządzania projektami w organizacji, jednak jego cele i zadania skierowane będą do różnych grup Interesariuszy. Przez wsparcie procesu zarządzania rozumiemy wsparcie głównych funkcji związanych z zarządzaniem, a więc Planowanie, Organizowanie, Kierowanie i Kontrolowanie.

Powinniśmy także zrozumieć, że w większości wypadków PMO w organizacji powstaje ad hoc, jako panaceum na rosnący nawał obowiązków związany z realizacją projektów w organizacji. Nowo powstała komórka przejmuje więc na początku najczęściej funkcje związane z wsparciem biurowym realizowanych projektów, szykuje zbiorcze raporty ze wszystkich realizowanych inicjatyw.

Opisana sytuacja prowadzi do poczucia rozczarowania koncepcją tworzenia PMO. Struktura taka nie jest w stanie udowodnić swojego wkładu w proces zarządzania projektami. W wielu przypadkach spotykamy się również z przejęciem usług i rozwiązania przez działy funkcjonalne (rozwiązania kontrolowania i monitorowania do działu księgowości, alokacja zasobów i metody szkoleniowe do działu HR, metodyki i rozwiązania do szefów zespołów projektowych).

Jak widzą przyszłość PMO nasi doświadczeni konsultanci, pan Maciej Bodych i Artur Dwojak? Postanowiliśmy zadać im trzy pytania, które pojawiają się w wielu organizacjach:

Czy jest więc sens w rozwijaniu PMO w naszej organizacji?

Sens w rozwoju PMO jest zawsze, kiedy istnieje poczucie, że organizacja projektowa nie funkcjonuje tak, jak byśmy tego oczekiwali. Porażki projektów na etapie realizacji, stale przedłużające się opóźnienia, brak jasnych kryteriów wyboru nowych inicjatyw – to kilka najpoważniejszych problemów, przed którymi stają organizacje niezależnie od rozmiaru, a które świadczą o konieczności rozwoju Biura Projektów.

Jak przeprowadzić reorganizację PMO w ramach organizacji?

Kluczem w reorganizacji PMO jest zintegrowane podejście do tego zadania. Zmiany, które powinny zostać wprowadzone dla uzyskania widocznych rezultatów, muszą nastąpić również poza samym Biurem Projektów. Chodzi tu o takie aspekty jak przegląd i aktualizacja metodyki zarządzania projektami stosowanej przez organizację, wdrożenie systemu zarządzania projektami bądź przeplanowanie istniejącego, warsztaty z zarządzania portfelem projektów dla zarządu, a także szkolenia dla sponsorów i kierowników Projektów celem wyrównania poziomu wiedzy w organizacji.

Jak bronić PMO przed sprowadzeniem go do roli sekretariatu?

PMO, szczególnie w dość rozwiniętym stadium, staje się „łakomym kąskiem” dla innych departamentów. Dla przykładu, departament kontrolingu będzie bardzo zainteresowany przejęciem kontroli budżetu projektów, gdyż wpisuje się to w jego kompetencje, zaś departament zasobów ludzkich chętnie weźmie na siebie szkolenia kierowników projektów. Aby Biuro Projektów przetrwało, musi mieć nakreślony kierunek rozwoju i nieustannie w tym kierunku podążać. Ciągłe doskonalenie i idące za tym pojawianie się kolejnych celów na horyzoncie sprawi, że funkcje przejęte od innych departamentów Biuro będzie w stanie utrzymać, zyskując w międzyczasie nowe kompetencje, umożliwiające dalsze zwiększanie poziomu dojrzałości organizacji projektowej, a co za tym idzie – uzyskiwania większej korzyści z zarządzania portfelem projektów.

Adrian Świerczyński

PMI^®, PMP^®, CAPM^®, PMI-ACP^®, PgMP^®, PfMP^®, PMI-RMP^®, PMBOK^® Guide are registered marks of the Project Management Institute, Inc.
PMI^® Registered Education Provider logo is registered mark of the Project Management Institute, Inc.

Czym jesteś zainteresowany?
Email:
Nr tel:
Imię i nazwisko:
Treść wiadomości

Najbliższe szkolenia

Informacje o firmie

Aktualności

PMO w organizacjach

Zaproś nas