Jesteśmy firmą koncentrującą się na specyficznych potrzebach naszych klientów. Naszym priorytetem jest wybór jak najlepszych rozwiązań zapewniających podniesienie efektywności działania organizacji klienta.
Firma WHITECOM Sp. z o. o. korzysta z Tarczy Finansowej Polskiego Funduszu Rozwoju 2.0.
Więcej informacji
Relacja z pierwszej konferencji Portfolio Experience |
DzieÅ„ 9 kwietnia 2014 na dÅ‚ugo zapisze siÄ™ w pamiÄ™ci osób zwiÄ…zanych z zarzÄ…dzaniem portfelem projektów jako data pierwszego w Polsce wydarzenia Å›ciÅ›le zorientowanego na tematykÄ™ PPM i PMO. Tego dnia w Hotelu Bristol w Warszawie odbyÅ‚a siÄ™ pierwsza konferencja Portfolio Experience, organizowana przez firmÄ™ WHITECOM Project Experience.
Do czasu otwarcia konferencji o godzinie 9:00 przybyli prawie wszyscy zapisani uczestnicy, po kilku minutach doÅ‚Ä…czyli spóźnieni. W sumie przybyÅ‚o 80 osób, Å‚Ä…cznie ze speakerami. Choć może siÄ™ to wydawać niewielkÄ… liczbÄ… wporównaniu do innych wydarzeÅ„ zwiÄ…zanych z zarzÄ…dzaniem projektami, pamiÄ™tajmy, że byÅ‚y to osoby bezpoÅ›rednio zwiÄ…zane z PMO i zarzÄ…dzaniem portfelem projektów w swoich organizacjach, a ponad poÅ‚owa z nich byÅ‚a menadżerami portfela projektów!
Prócz szczególnej tematyki, konferencja miaÅ‚a też dość wyjÄ…tkowÄ… formÄ™ – uczestnicy siedzieli przy dużych, okrÄ…gÅ‚ych stoÅ‚ach, po 8-10 osób przy każdym, co stwarzaÅ‚o nietypowÄ… w warunkach konferencyjnych atmosferÄ™, w której dużo Å‚atwiej byÅ‚o nawiÄ…zywać kontakt z innymi praktykami z branży, i na bieżąco komentować wypowiedzi prelegentów. Choć – biorÄ…c pod uwagÄ™ dobór wystÄ…pieÅ„ przez organizatorów – trudno byÅ‚o znaleźć chwilÄ™ na komentowanie w trakcie tych bardzo ciekawych i rzeczowych przemówieÅ„.
Organizatorzy konferencji Portfolio Experience 2014, majÄ…c na celu zintegrowanie polskich menadżerów portfela projektów oraz szefów PMO, bardzo postarali siÄ™, aby wydarzenie byÅ‚o wartoÅ›ciowe dla sÅ‚uchaczy. Po krótkim rozpoczÄ™ciu w wykonaniu prezesa firmy WHITECOM Project Experience – Macieja Bodycha – rozpoczęło siÄ™ nagrodzone brawami wystÄ…pienie znanego na caÅ‚ym Å›wiecie Alfonso Bucero z Hiszpanii. Alfonso jest konsultantem w obszarze zarzÄ…dzania projektami i portfelem projektów, prowadzi szkolenia i prace doradcze na caÅ‚ym Å›wiecie, i od lat wspóÅ‚pracuje z firmÄ… WHITECOM Project Experience. W swoim barwnym, poprzecinanym anegdotkami i żartami wystÄ…pieniu skupiÅ‚ siÄ™ na tym, jak zdobyć wsparcie zarzÄ…du organizacji dla zarzÄ…dzania portfelem projektów, podpierajÄ…c to swoimi doÅ›wiadczeniami ze swojej, trwajÄ…cej już wiele lat, kariery zewnÄ™trznego konsultanta.
Alfonso w swojej prelekcji zwróciÅ‚ uwagÄ™ na wagÄ™ zarzÄ…dzania portfelem dla kierownictwa organizacji; na przykÅ‚adzie jednego ze swoich klientów wskazaÅ‚, iż nie wszyscy mogÄ… mieć Å›wiadomość potrzeby funkcjonowania PPM, niektórzy mogÄ… nie być do tego przekonani i bardzo ważne jest „sprzedanie” im tej potrzeby. WedÅ‚ug Alfonso, bardzo istotne jest pokazanie rzeczowych argumentów za wdrożeniem PPM i to na różnych poziomach, np. dla Kierowników Projektów, aby byli Å›wiadomi, że ich projekty nie sÄ… jedynymi w organizacji i jaka jest ich pozycja w stosunku do innych przedsiÄ™wzięć.
Åšwiadomość organizacji odnoÅ›nie procesów zarzÄ…dzania portfelem projektów jest szczególnie ważna dla powodzenia np. raportowania, oraz dalszego rozwoju poziomu dojrzaÅ‚oÅ›ci projektowej. KoÅ„czÄ…c swój wykÅ‚ad, prelegent zwróciÅ‚ uwagÄ™ na skutki swoich dziaÅ‚aÅ„ po stronie opisywanego klienta: 40% rozważanych projektów zdecydowano siÄ™ nie uruchamiać i wyeliminowano je z portfela, poprawiÅ‚a siÄ™ komunikacja miÄ™dzy departamentem inżynierii i jednostkami biznesowymi, zmieniÅ‚o siÄ™ podejÅ›cie do procesów portfelowych, pojawiÅ‚a siÄ™ w nich proaktywność. Alfonso podkreÅ›laÅ‚, że dla odpowiedniej promocji portfela projektów jego menadżer musi być prawdziwym pasjonatem; jego entuzjazm odnoÅ›nie tego, co robi, musi być wrÄ™cz zaraźliwy. Należy być również nieustÄ™pliwym i nie poddawać siÄ™ przy poczÄ…tkowych porażkach. Kierownik portfela, czy szef PMO musi być też bardzo cierpliwy – wdrażanie dobrych praktyk PPM na najwyższym poziomie organizacji jest zajÄ™ciem dÅ‚ugotrwaÅ‚ym, a wspóÅ‚praca z osobami z różnych obszarów organizacji – trudna.
JeÅ›li zdarzyÅ‚y siÄ™ osoby, które przybyÅ‚y na konferencjÄ™ nie do koÅ„ca wyspane, to wystÄ™p Alfonso na pewno wszystkich obudziÅ‚, i stworzyÅ‚ grunt pod kolejne prelekcje. Drugi ciekawy wykÅ‚ad wygÅ‚osiÅ‚a konsultantka z Irlandii, Gabrielle O’Donovan. Jej ponad 20 letnie miÄ™dzynarodowe doÅ›wiadczenie i wyspecjalizowanie w obszarze zarzÄ…dzania zmianÄ… w organizacji pozwoliÅ‚o zwrócić uwagÄ™ zebranych na bardzo ważny aspekt dojrzaÅ‚ego zarzÄ…dzania portfelem projektów, jakim jest umiejÄ™tne poÅ‚Ä…czenie organizacyjnych procesów akceptacji zmiany z elementami zarzÄ…dzania portfelem. Prezentacja Gabrielle reprezentowaÅ‚a bardzo wysoki poziom merytoryczny, ale byÅ‚a to jednoczeÅ›nie wiedza stosunkowo niszowa, nawet w gronie kierowników portfeli - przedstawiane przez niÄ… tezy mogÅ‚y być zastosowane gÅ‚ównie w firmach o bardzo wysokim poziomie dojrzaÅ‚oÅ›ci zarzÄ…dzania projektami i portfelem projektów. ZwracaÅ‚a w niej uwagÄ™ na wartość wspólnego jÄ™zyka w organizacji odnoÅ›nie zarzÄ…dzania zmianÄ… i zarzÄ…dzania portfelem projektów. WskazaÅ‚a na różnice pomiÄ™dzy jednym i drugim, np. w obszarze Key Performance Indicators. Dla osób zwiÄ…zanych z obszarem zarzÄ…dzania projektami liczÄ… siÄ™ takie wskaźniki, jak: czas, jakość, koszt, zakres, ryzyko czy korzyÅ›ci, podczas gdy zarzÄ…dzanie zmianÄ… rozumie KPI jako aspekty techniczne, możliwoÅ›ci poszczególnych osób, czy zdolność caÅ‚ej organizacji. Różnice w rozumieniu sÅ‚ów, bÄ…dź różnice w nazewnictwie wystÄ™pujÄ… też na poziomie dokumentacji projektu czy dokumentacji zmiany. W gruncie rzeczy możliwe jest ustandaryzowanie dokumentacji w obu tych obszarach, i Gabrielle promowaÅ‚a poglÄ…d, w którym to poÅ‚Ä…czenie organizacyjnego zarzÄ…dzania zmianÄ… i zarzÄ…dzania portfelem projektów jest w stanie ograniczyć liczbÄ™ nieudanych projektów.
Po krótkiej przerwie wystÄ…piÅ‚ Kanadyjczyk chiÅ„skiego pochodzenia, Johnny Mo. Prezentacja Johnnego bardzo skupiÅ‚a uwagÄ™ widowni, posiada on bowiem tytuÅ‚ „Distinguished Toastmaster”, który przyznaje siÄ™ najlepszym mówcom zrzeszonym w organizacji Toastmaster International. Johnny odszedÅ‚ nieco od twardej tematyki procesów portfela projektów, a skupiÅ‚ siÄ™ na zainspirowaniu przybyÅ‚ych do dziaÅ‚ania. Sposób, w jaki prezentowaÅ‚ swój temat, a także wzruszajÄ…cy film, który wÅ‚Ä…czyÅ‚ na koniec swojego wystÄ…pienia, wywoÅ‚aÅ‚ na sali wielkie emocje, i poruszyÅ‚ chyba każdego. Od strony merytorycznej Johnny mówiÅ‚ dużo o roli komunikacji w projektach i portfelu projektów, i zwróciÅ‚ uwagÄ™ na to, że kwestia wÅ‚aÅ›ciwej komunikacji jest ostatnio marginalizowana, co widać nawet po umieszczaniu informacji na jej temat w kolejnych edycjach standardu PMBOK® Guide. Komunikacja bowiem, jak gÅ‚osi standard, zostaÅ‚a uznana za jeden z najważniejszych powodów porażek lub sukcesów w projektach.
W „trudnym” momencie każdej konferencji, czyli na chwilÄ™ przed obiadem, wystÄ…piÅ‚ nasz rodzimy mówca, znany z wystÄ…pieÅ„ telewizyjnych i licznych publikacji dr Olgierd Annusewicz. Prezentacja Olgierda skupiona byÅ‚a na wewnÄ…trzorganizacyjnej promocji projektów dla kierowników portfela projektów i szefów PMO. WystÄ…pienie byÅ‚o bardzo ciekawe, choć zdecydowanie bardziej projekto- niż portfelocentryczne. W zdecydowanej wiÄ™kszoÅ›ci dotyczyÅ‚o też aspektów miÄ™kkich zarzÄ…dzania, padaÅ‚y pytania dotyczÄ…ce ogólnego obrazu zarzÄ…dzania: Gdzie jesteÅ›my? Dlaczego tam? DokÄ…d chcemy iść? Jak tam dojść? KtórÄ™dy najkrócej? itd. Podobnie jak Johnny Mo, Olgierd podkreÅ›laÅ‚ wagÄ™ komunikacji w organizacji, jako podstawie wspóÅ‚pracy z interesariuszami. ZwracaÅ‚ uwagÄ™, że forma, czÄ™stotliwość i treść komunikacji powinna być rozpatrywana od strony „odpornoÅ›ci” na zmianÄ™ nastawienia interesariuszy, budowania „image’u” portfela projektów, czy zdobywania wsparcia odpowiednich osób. Interesariusze portfela powinni być angażowani w spotkania kick-off różnych projektów, ciekawÄ… praktykÄ… jest też wysyÅ‚anie informacji do organizacji o uruchamianiu ważnych projektów bezpoÅ›rednio przez prezesa bÄ…dź czÅ‚onka zarzÄ…du; informacje dotyczÄ…ce portfela projektów powinny pojawiać siÄ™ nawet w firmowej gazetce, zaÅ› zgodnie z obecnÄ… modÄ… można prowadzić… blog portfela, np. na intranetowym SharePoincie.
Po obiedzie swojÄ… prezentacjÄ™ miaÅ‚ dr inż. WiesÅ‚aw Kosieradzki, prezes firmy P2Ware, która byÅ‚a ZÅ‚otym Sponsorem konferencji Portfolio Experience 2014. Pan WiesÅ‚aw prezentowaÅ‚ nowÄ… generacjÄ™ oprogramowania do zarzÄ…dzania portfelem projektów i studia przypadków jego wdrożenia. Wielu osobom prezentacja bardzo siÄ™ podobaÅ‚a i spÄ™dzili oni potem trochÄ™ czasu przy stoisku P2Ware. Oprogramowanie funkcjonujÄ…ce na rynku pod nazwÄ… P2Ware Project Manager 7 posiada szereg interesujÄ…cych funkcjonalnoÅ›ci, które o ile spotykane sÄ… w produktach konkurencji, to na pewno nie w ramach jednego narzÄ™dzia, co wÅ‚aÅ›nie byÅ‚o celem firmy P2Ware. Program może z powodzeniem zastÄ…pić narzÄ™dzia do harmonogramowania, kalendarz, arkusz kalkulacyjny, czy edytor tekstu, przynajmniej w kontekÅ›cie obsÅ‚ugi projektu. Bardzo interesujÄ…ca okazaÅ‚a siÄ™ też jego odmiana serwerowa, umożliwiajÄ…ca zarzÄ…dzanie portfelem projektów.
Prelegent, prócz prezentacji narzÄ™dzi, zwróciÅ‚ uwagÄ™ na kluczowe czynniki sukcesu w zarzÄ…dzaniu portfelem projektów; jako kolejny mówca podkreÅ›liÅ‚ wagÄ™ komunikacji, i w oparciu o biblijny przykÅ‚ad wieży Babel wskazaÅ‚, że nawet, kiedy jest dostÄ™pny budżet, sÄ… wolne zasoby, a technologia jest znana i opanowana, to bez wspólnego jÄ™zyka nie można zarzÄ…dzać ani projektem, ani programem, ani portfelem projektów, i wszelkie dziaÅ‚ania muszÄ… zakoÅ„czyć siÄ™ porażkÄ…. JednoczeÅ›nie podkreÅ›liÅ‚, że nie istnieje metodyka zarzÄ…dzania portfelem idealnie dopasowana do każdej organizacji – każdy musi jÄ… skroić do swoich potrzeb.
NastÄ™pne wystÄ…pienie wygÅ‚osiÅ‚ Mariusz Chudy, Kierownik WydziaÅ‚u ZarzÄ…dzania Projektami w Orange S.A. ByÅ‚o to studium przypadku transformacji PMO w departamencie Business Solutions Delivery (obszar B2B). Mariusz w swojej prezentacji zaprezentowaÅ‚ podejÅ›cie tej transformacji - od czego zaczęło budowÄ™ PMO, tj. zapewnienia odpowiedniego „kolejkowania” zgÅ‚oszonych inicjatyw z wielu portfeli, zarzÄ…dzania dostÄ™pnoÅ›ciÄ… PM-ów oraz Architektów. OkreÅ›liÅ‚ to jako fundament dobrze dziaÅ‚ajÄ…cego PMO, i dopiero w dalszej kolejnoÅ›ci planowane jest wdrożenie elementów podejÅ›cia Agile, specjalistycznego Centrum Kompetencji w ramach PMO, czy tzw. „Integrated Delivery”. Bardzo ważne kwestiÄ… jest to, że omawiane biuro projektów ma okreÅ›lonÄ… i zatwierdzonÄ… strategiÄ™ rozwoju, co w warunkach wielu organizacji może wyeliminować liczne problemy, np. w zwiÄ…zku ze zmianami kadrowymi, czy planowaniem budżetu. Prezentacja Mariusza byÅ‚a bardzo ciekawa i wzbudziÅ‚a wiele pytaÅ„, które potem przerodziÅ‚y siÄ™ w dyskusjÄ™ przy okrÄ…gÅ‚ych stoÅ‚ach. ByÅ‚ to – prócz obiadu i przerw kawowych – najlepszy moment do nawiÄ…zania nowych znajomoÅ›ci wÅ›ród praktyków z branży.
Po tym case study i grupowych dyskusjach, przyszedÅ‚ czas na najważniejszy punkt programu konferencji, czyli wrÄ™czenie nagród PMO Award. Nagrody PMO Award sÄ… wrÄ™czane corocznie w dwóch kategoriach – Najszybciej rozwijajÄ…cego siÄ™ PMO i Najbardziej dojrzaÅ‚ego PMO. Do konkursu mogÄ… aplikować wszystkie organizacje majÄ…ce w swoich strukturach PMO, a nawet kilka PMO w ramach jednej firmy. Biura Projektów zgÅ‚aszajÄ… swoje uczestnictwo w konkursie na specjalnych formularzach, w ramach których opisujÄ… swoje osiÄ…gniÄ™cia w ostatnim roku. Opisy dostarczane przez różne organizacje potrafiÄ… w swojej objÄ™toÅ›ci dochodzić nawet do 20 stron, co pokazuje zaangażowanie zespoÅ‚ów w walce o zwyciÄ™stwo. Ale – nie oszukujmy siÄ™ – nie tylko prestiż siÄ™ w PMO Award liczy. ZwyciÄ™zcy konkursu otrzymujÄ… dwa darmowe szkolenia dla zespoÅ‚ów, lub audyt mierzÄ…cy dojrzaÅ‚ość projektowÄ… i okreÅ›lenie dalszych kierunków rozwoju PMO, przygotowane przez gÅ‚ównego organizatora konferencji i sponsora nagród, firmÄ™ WHITECOM Project Experience.
W ramach tegorocznej edycji konkursu PMO Award zwycięzcami zostali: w kategorii Najszybciej rozwijającego się PMO - TUiR Warta S.A. , w kategorii Najbardziej dojrzałego PMO: Provident Polska S.A.. Nagrody wręczone przez Radę Programową w składzie: Maciej Bodych, prezes firmy WHITECOM Project Experience, Witold Henrysiak, prezes Project Management Institute Poland Chapter, Krzysztof Tomkiewicz, prezes fundacji Governica, dr Jerzy Stawicki, partner w JSProject, oraz Michał Rączka, dyrektor IT w Grupie Allegro, odebrali w imieniu swoich organizacji pani Karolina Mitraszewska (Provident Polska S.A.) oraz pan Przemysław Romaniuk (TUiR Warta S.A.).
Po krótkiej przerwie kawowej rozpoczÄ…Å‚ siÄ™ ostatni moduÅ‚ konferencji, z dwoma weteranami anglo-amerykaÅ„skiej sceny PPM: Brytyjczykiem Paulem Hodgkinsem i Amerykaninem Johnem Berghoutem. Paul wiÄ™kszość swojego życia przepracowaÅ‚ w firmie Siemens, gdzie trafiÅ‚ zaraz po skoÅ„czeniu liceum (jak sam to okreÅ›la, wpadÅ‚ do „Å‚apaczki” – ang. „catcher”) i przeszedÅ‚ tam zdecydowanÄ… wiÄ™kszość Å›cieżki kariery od szeregowego pracownika do dyrektora wsparcia sprzedaży, przewodzÄ…c ostatecznie wieloletniemu programowi PM@Siemens, o którym opowiadaÅ‚ w ramach swojej prelekcji. PoruszyÅ‚ problematykÄ™ wirtualnego PMO, oraz skupianiu siÄ™ na usystematyzowaniu metodyki zarzÄ…dzania projektami w ramach ogromnej firmy, jakÄ… jest Siemens, sypiÄ…c przy tym z rÄ™kawa licznymi przykÅ‚adami ze swojego wieloletniego doÅ›wiadczenia. Paul opowiadaÅ‚, że program PM@Siemens zostaÅ‚ uruchomiony ze wzglÄ™du na liczne odchylenia od kosztów i korzyÅ›ci deklarowanych przy uruchamianiu projektów, i miaÅ‚ na celu m.in. usystematyzowanie wiedzy na temat zarzÄ…dzania projektami w caÅ‚ej organizacji. ByÅ‚o to bardzo ważne przedsiÄ™wziÄ™cie, gdyż okoÅ‚o 50% przychodów firmy Siemens generowane jest przez projekty. Co okoÅ‚o 3 lata wydawana jest nowa wersja papierowej (co wg. Paula jest bardzo ważne) książki z dobrymi praktykami dla kierowników projektów, a każda kolejna edycja jest grubsza od poprzedniej. Siemens stworzyÅ‚ pewien wewnÄ™trzny produkt, który pracownicy czytali nie z przymusu, a z potrzeby, i produkt ten byÅ‚ w stanie ich potrzebÄ™ wiedzy zaspokoić; kolejne edycje wydawane byÅ‚y ze wzglÄ™du na liczne oddolne sugestie i informacjÄ™ zwrotnÄ… od użytkowników, i podrÄ™cznik rósÅ‚ „sam”. Edycja z 2009 roku poruszaÅ‚a takie tematy, jak procesy portfelowe w Siemens, kontrola projektu, prowadzenie zamówieÅ„ do projektów, zarzÄ…dzanie kontraktami, zarzÄ…dzanie jakoÅ›ciÄ… w projektach, czy Å›cieżki rozwoju kierownika projektu w Siemens.
Prelegent w swoim wystÄ…pieniu zwróciÅ‚ też uwagÄ™ na takie istotne elementy jak podejÅ›cie firmy Siemens do projektów, jak definiowano projekty, jakie byÅ‚y kategorie, co byÅ‚o istotne w procesie priorytetyzacji i dodawania projektów do portfela. PodkreÅ›liÅ‚, że stanowiska zwiÄ…zane z zarzÄ…dzaniem projektami i portfelem projektów nie polegajÄ… na wykonywaniu zwykÅ‚ej pracy. W rozumieniu Paula jest to profesja, pewien „fach”, i utrzymywanie organizacji w takim przekonaniu pozwala na zbudowanie lepszych Å›cieżek kariery i obniżyć stopieÅ„ rotacji pracowników. Warto tu zwrócić uwagÄ™, że Paul Hodgkins jest postaciÄ… tak istotnÄ… dla brytyjskiego Å›rodowiska PM i PPM, że w 2009 roku zostaÅ‚ nominowany przez Project Magazine jako jeden z 10 najbardziej wpÅ‚ywowych kierowników portfela projektów w Wielkiej Brytanii.
Ostatnim z prelegentów byÅ‚ Amerykanin pracujÄ…cy dla brytyjskiego banku Barclays John Berghout. John w oparciu o swoje ponad 15-letnie doÅ›wiadczenie w takich firmach jak CapGemini, JP Morgan czy wÅ‚aÅ›nie Barclays (w którym jest dyrektorem d.s. zmiany i transformacji) opowiadaÅ‚ o przekÅ‚adaniu strategii organizacji na portfel realizowanych projektów, ale utrzymaÅ‚ wszystko w kontekÅ›cie stale zmieniajÄ…cego siÄ™ Å›wiata. Prezentacja byÅ‚a bardzo inspirujÄ…ca, wrÄ™cz otwierajÄ…ca oczy na pewne sprawy, a istotnie przyczyniajÄ…cym siÄ™ do tego jej elementem byÅ‚ film „World after Midnight”, którego przesÅ‚aniem byÅ‚o to, że powinniÅ›my tak planować nasze strategiczne dziaÅ‚ania, aby nie przespać radykalnej zmiany technologicznej, cywilizacyjnej, czy spoÅ‚eczno-kulturowej. DziÅ› nic nie stoi na przeszkodzie, aby wielki bank wszedÅ‚ na rynek telefonów komórkowych, czy sieć sklepów uruchomiÅ‚a wÅ‚asny fundusz inwestycyjny, i majÄ…c na wzglÄ™dzie takie możliwoÅ›ci, trzeba odpowiednio budować portfel projektów, przy otwarciu na innowacje. John akcentowaÅ‚ wartość podejść „zwinnych” w realizacji projektów, wskazujÄ…c, że wg. badaÅ„ nawet 50% tzw. kluczowych funkcjonalnoÅ›ci nigdy nie jest wykorzystywanych przez koÅ„cowego użytkownika oprogramowania. WedÅ‚ug niego oznacza to, że w każdym projekcie powinniÅ›my skupiać siÄ™ na MVP – Minimal Viable Proposition, czyli ograniczaniu zakresu projektu do minimum, przyspieszeniu wdrożenia, ograniczania kosztów, i maksymalizowania korzyÅ›ci. Zastosowanie takiego podejÅ›cia już na poziomie budowy Roadmapy portfela projektów jest w stanie uwolnić budżet i zasoby na pewne projekty innowacyjne, na które nigdy nie starczaÅ‚o Å›rodków.
Ostatnie wystÄ…pienie nie byÅ‚o jednak koÅ„cem atrakcji – na zakoÅ„czenie konferencji odbyÅ‚a siÄ™ loteria w oparciu o ankiety konferencyjne, z których rozlosowano darmowe uczestnictwo w przyszÅ‚orocznej edycji, a także 10 darmowych książek brytyjskiego wydawnictwa Gower. Osoby, które wypeÅ‚niÅ‚y ankiety ze stoiska firmy WHITECOM Project Experience wzięły również udziaÅ‚ w losowaniu darmowych wejÅ›ciówek na szkolenia z zarzÄ…dzania portfelem projektów lub programem, oraz podstawowe lub zaawansowane szkolenie PMO.
Wydarzenie skoÅ„czyÅ‚o siÄ™ w bardzo pozytywnej atmosferze, a ankiety dość jednoznacznie wskazujÄ…, że uczestnikom konferencja bardzo siÄ™ podobaÅ‚a, i chcieliby uczestniczyć w kolejnej edycji… która oczywiÅ›cie siÄ™ odbÄ™dzie w 2015 roku. SzczegóÅ‚y Portfolio Experience 2015 bÄ™dÄ… przedstawione już niebawem na stronie www.portfolioexperience.pl.
Z tego miejsca należą siÄ™ też podziÄ™kowania dla Sponsorów wydarzenia: Gold Sponsor, czyli firmy P2Ware, Silver Sponsor, firmy ATCG, partnerów wydarzenia: Project Management Institute Poland Chapter, fundacji Governica, Studenckiemu KoÅ‚u Naukowemu ZarzÄ…dzania Projektami, stowarzyszeniu AgileWarsaw, a także naszym partnerom medialnym, czyli Magazynowi ZarzÄ…dzanie Projektami, ITWIZ, oraz 4PM.pl. Szczególne podziÄ™kowania należą siÄ™ też zespoÅ‚owi konferencyjnemu i wolontariuszom.
PMI®, PMP®, CAPM®, PMI-ACP®, PgMP®, PfMP®, PMI-RMP®, PMBOK® Guide are registered marks of the Project Management Institute, Inc.
PMI® Registered Education Provider logo is registered mark of the Project Management Institute, Inc.